从基层之痛，看电信战略和人的问题

近日，C114通信人家园上的一篇贴子火了起来，标题是《转：一个基层电信员工对当下电信运营状况的看法和想法》。文章作者(非转载作者)从电信基层管理及营销的几个典型案例着眼，细致描述，表达了自己的不解和质疑，并提出了积极的建议。有些问题是属于电信运营商甚至国企的共性问题，有些问题是具有电信及当地县公司的特殊性。全文8000余字，堪比一篇工作报告。工作报告指明公司的发展方向，值得研读。而基层诚恳的声音同样值得倾听，关乎战略落地，关乎企业民生。我就其中的几个核心问题，谈谈自己的看法。

　　一、电信县公司员工吐槽的核心问题

　　贴子作者是电信华东某省的一个县级公司员工。以下这几个问题、思考和建议均源自该文章，我概括并取其核心观点。

　　1、宽带与手机捆绑融合销售问题

　　作者认为卖手机送宽带不合理。核心观点为：用户看中的是宽带而不是手机，这种做法类似于卖边角肉送好肉。带来不好的影响有二：一是自降宽带品牌;二是形成僵尸移动用户，举了个例子：2014年该县公司放号1万1千多，有9千多处于失联状态，对于号卡资源和终端都是浪费。作者建议让跑得快的选手跑得更快，成为真正的拳头产品。

　　2、手机全员营销与特卖问题

　　作者举了自己团队在公司2015年手机特卖会背景下到村里促销的案例。算了一笔账：6个人3天跑3个村子(每天150元伙食费+200元油费+车子损耗+6个人的时间成本+礼品)=卖出1个手机+3个手机号，所卖的产品是299元购智能手机送50元一次性到账的话费。据此提出了质疑：为什么要这样不计成本的做促销?如果是民企，会这么干吗?同时也提出了对扶持厅店的质疑，投入成本补贴多，但收益不好、服务效果不佳。

　　3、服务存量用户还是挖掘增量用户问题

　　作者不认同不计成本挖掘潜在用户、抢夺竞争对手用的行为，尤其是“下乡摆摊”、“特卖”的路演方式，对于县公司领导及中层的态度，“你不做，别的县都在做”、“速度把摊子摆出来，我要晒到市公司去，不然领导说我们没有动响”，更是觉得可笑。认为作为服务型企业，更应该重视服务，尤其是对在网客户的服务。作者判断，当地即将推行的划小承包，还是以量考核，做不好服务。

　　4、考核扣钱及基层生存现状问题

　　作者提出当前正向激励太少，扣钱式的反向激励太多。以至于基层员工对于领导反复强调的“考核只是手段不是目的”有了扭曲的认识与卑微的诉求：不要为了你的目的给我上手段!扣钱的方式关于基层员工生存。作者举了一个工作了19年的电信临时工的例子，每月不足2000元(1170元绩效+200元油费+营销酬金)，如果奖的少罚的多，生存问题顾不上，这激励机制肯定是有问题的。作者表述为：不能怪员工没有集体荣誉感，生存都是问题的时候，精神层面上的事情就不会考虑。

　　还谈及了客户投诉问题(县里投诉少，建议领导直接负责)、KPI打分问题(KPI打分成了维护领导权威的手段?为领导测评说真话难)、大客户和普通客户挽留问题(其他链条缺失，某个环节做的再到位都没有用)。

　　二、关于运营商基层员工吐槽的再思考

　　贴子评论很多，大部分是点赞，认为楼主道出了电信基层的现状。实际上，文中反映了一些问题，也有些是不合理的情绪化吐槽。文章以业务问题为主，也涉及到战略问题、人的问题。笔者结合对电信战略的研究，以及一些其他电信基层单位的观察，针对电信及三家运营商抛出几个观点，一起研讨。

　　1、时代变了，曾经有效的路演营销方式，现在不一定管用了。

　　就像科举制，在一定的历史条件下是积极的表现，但随着时与事的变化，最终却成为阻碍发展的代表。覆盖乡村市场，确实需要一定的路演，宣传为主、销售为辅。但发展到今天，不完全适用了，主要体现在两个方面。

　　第一，从电信发展自身来看，以前的电信运营商在高速发展时期，用户容易获取，业务收益也比较高，很多时候，根本无需去做成本与效益分析。事情做了，多是获得积极的效果。现在不同了，业务发展困难，如此粗犷的管理方式不适用了，仍然套用原有的方式只会得不偿失。作者所在的县公司仍然在走老路子，如果不改变，终究会遇到瓶颈，或者因为作假出现麻烦，只是时间问题。

　　第二，从路演的外部环境来看，这一策略实施的前提是，在人群密集之处开展，并做好良好的前后策划。随着农村道路的建设，生活水平的提高，大型集中的地方越来越少了，即使是集市，也不像以前那么热闹了。有些地方做的意义不大了，有些还可以做，但覆盖策略、宣传措施以及产品等都需要精心设计，不是为了做而去做。我想包括作者在内，并没有真正去考虑为什么做，该如何做好。当然，能不能调动资源是另一回事。

　　新时代应该有新的路子，不合适的策略应该适时摒弃。无论从业务层面的转型发展还是政治层面的“反对四风”来看，都需要关注成本与效益，进行精细化管理。

　　2、电信战略方向是没有问题的，只是没有真正落到实处、落到基层。

　　电信的战略可以概括为“一去两化新三者”。本文探讨县公司业务，对于电信战略中“新三者”定位的分析不多，暂且不谈。从“一去两化”谈起，三个方面：

　　第一，“去电信化”首先是转变官僚意识，机关对生产、上级对下级，由管理向服务转变，但是在电信内部却没有形成共识，或者有些是停留在报告里、公文上、讲话中。

　　在作者谈到的案例中，多多少少可以看到县一级的领导，考虑的只是完成上级摊派的指标，而不是用户至上，也不遵循市场规则。这种“唯指标不唯市场”的行为，是“唯上”意识的体现。其实在当前这种权力集中、考核集中的机制上，不“唯上”反而是不正常的。

　　第二，“两化”中的“市场化”着眼体制机制改革，但划小承包机制并非真正的市场化。

　　政策本意是让基层管理者甚至是片区的员工成为小“CEO”，掌握一定的“人、财、物”大权，主动申请任务，多劳多得。在实际执行过程中，一定时期一定范围内的确起到了积极的作用，但很多地方其实并不理想。阻碍有三个：一是前线打仗的激情来了，但是后方补给支撑不给力，机关没有服务生产，打不好仗。二是在划小承包的同时，各省还是有任务指标的，如果申领不足，还是要摊派的，这种情况下，划小承包似乎成了形式主义。三是市场空间有限、产品缺乏让业务本身开展就困难，有好的机制没有抓手，同样做不好。

　　第三，“两化”中的“差异化”着眼业务策略，既要有业务设计的差异化，也要有地域发展的差异化。

　　从行业视角来看，固网发展已经出现瓶颈，发力移动端是大势所趋，况且，作为“政治任务”，也不得不发展。在这种背景下，发展终端无可厚非。固移融合、捆绑销售的模式，是差异化的策略，基层只认固网宽带，只想顺利完成任务的认识有待提高;在发展这种差异化策略的时候，也要考虑每个地方的实际市场情况，是否适合。

　　任何一个企业，都会有发展遇到瓶颈的时候。诚如海尔CEO张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。在发展遇阻的时候，需要调整战略、适时转型。战略变化了，组织结构也要跟着变化，电信并没有相关的完善举措，这是体制方面。机制方面的变化也不够彻底，划小承包机制提出了，但是相关的选人用人权、薪酬分配权、资源管理权并没有配套调整，或者只是部分区域实施的比较好，如果改革不彻底，可以预判，划小承包最终会流于形式。此外，划小承包与具体的市场环境及本身的产品有很多关系，如果是饱和型市场，而自身的产品又没有竞争力，即使划小承包了，员工也是心有余而力不足啊。

　　3、人的问题是很大的问题，无论处理的好与不好，伤感情是必然。

　　如果是在外企或者民企，当收入乏力或者转型发展时，为了保证员工的收入及积极性，裁员是正常之举。不过到了国企却变成比较敏感的事情。综合国家要求，倒是降薪变得理所当然。这种背景下，保证基层员工待遇确实很困难。

　　电信是如何提高基层员工待遇的呢?典型方法是划小承包。理论上把待遇的决定权以及责任交给了员工自己，能不能获得高的薪酬待遇，看自己的业务水平。如果能够带来总体收入的提升，对员工确实是有很大的激励作用。但如果一个地方的收入总盘子没什么变化，为了突出内部充分竞争，有些人高了，必然会有些人低了，就是人为的伤到感情。

　　对于三家运营商来说，2015年人的问题都会比较突出。重新看员工薪酬待遇问题。利润=收入-成本，主管部门对央企有利润考核要求，股东也有相关诉求，所以在收入乏力的情况下，只能在成本上打主意。如果人工成本降了，要么人的数量需要减少，就是裁员或者变相减员;要么人均的薪酬待遇需要降低，就是降薪。现在来看，两者都在进行。

　　按照国家要求，国有企业劳务派遣制员工占比在2015年底要降到10%以内。这对于三家运营商来说，要将大量的劳务派遣人员转为外包。转制不止是员工身份的变化，还有成本方面的变动。从总成本的角度来看，外包不在人工成本中，而是占营销费用。营销费用使用起来比较灵活，对应的，外包人员管理上也会比较灵活。在国资委要求三家运营商营销费用压降的情况下，更要充分发挥营销费用的使用效率，那么，有些外包人员做的不好，就可以连同外包公司一起减掉。员工转制+营销费用压降，是国家以行政方式让三家运营商做到减员增效。虽然这不是裁员，但终有一部分人，是会离开的，是要伤到感情的。

　　破解之路在哪里?不在节流上费心思，而是在开源上下功夫。要么快速发展业务，增加收入;要么总体或者以子公司形式，引入民间资本，激发内部活力，增加可以分配的资源。