“互联网 ”颠覆传统眼镜模式的三种姿势

当以线上零售起家的阿里巴巴市值万亿，O2O几乎渗透进人们生活和工作的每一个缝隙，传统行业陷入集体迷茫的时候，有一个传统零售业的细分领域，其互联网变革才刚刚开始，那就是眼镜行业。

几十年间，在眼镜行业里，达尔文老先生的进化论彻底失灵，而且全球都是如此一致。即使是进入到21世纪以来也是同样如此。在中国，电商进入眼镜行业起始于2005年前后，然而，长达十年的时间，眼镜行业仍然只是互联网浪潮没能波及的边缘产业，数千亿的市场竟然没能催生出一家独角兽企业。

在上个世纪，眼镜行业还属于半医半商的行业，生产厂家基本集中在深圳、厦门、温州、丹阳等几个地方，眼镜店一般开在寸土寸金的大型商超，定价上持着“乘三乘三”的暴利法则，即成本价100元的眼镜，经销商拿到的价格是300元，而到了消费者的手里，这幅眼镜的价格已经是千元左右。以至于人们不知道应该把眼镜定义为生活必需品，还是轻奢品牌……种种因素促成了一线大品牌便于控制上下游，躺着挣钱不让他人染指，产品老套单一，材料学的发展丝毫没有体现，并维持着简单粗暴的行业现状。

目前，中国眼镜行业仅有约800亿规模，而中国有8亿需要屈光矫正的庞大消费群体，这种市场潜在存量一旦激活，无疑会形成几千亿的市场；另一方面，眼镜属于生活必需品，而配镜体验之差令人发指；在这个看脸的时代，眼镜也是极其重要的装逼神器，Apple Watch仅仅是戴在不易被人察觉的手上，就已经被公奉为高级装逼神器，既然如此，眼镜也应该像Apple watch一样一年换一次。刚需、痛点、高频都具备了，互联网变革也呼之欲出了。

这次还得向西方取经

2010年，美国沃顿商学院的四个大学生创办Warby Parker，创新性的通过上门试戴等方式为互联网颠覆传统眼镜行业提供了可能，并以一己之力完成了对消费者的教育。Warby Parker将自己定位为一个快时尚光学镜品牌，并以95美元一副的统一售价出售眼镜。公司一般会一次性邮寄五副让用户挑选，顾客试戴完毕后再寄回去。目前，Warby Parker已经获得了1亿美元的D轮融资，估值达12亿美元

Warby Parker的迅猛发展和巨额融资让中国的互联网人们看到了新的机会，同时，传统行业巨头也第一次看到了互联网的巨大威力，于是纷纷试水O2O，在线上开店，提供更好的服务，“鲶鱼效应”在这一极其封闭的领域应验。于是，传统眼镜巨头的O2O布局，投身眼镜行业的互联网创业公司以及浸淫行业多年的眼镜经销商构成了眼镜行业互联网化的三股势力。研究他们的模式，对我们了解眼镜行业乃至下一个千亿市场的走向，有着重要的意义。

宝岛的自我革命

在传统的眼镜行业一线品牌中，大明、暴龙等固守传统的线下门店，行动迟缓，宝岛则是进行互联网化转型最为激进的一个。宝岛眼镜董事长王智民组建了两个团队，一个解决目前传统行业迈向移动互联网的问题，另外一个，全部来自非眼镜行业，他们的任务就是用所有的科技手段把传统的眼镜行业全部打死。这种左右互博的策略颇像马化腾在争夺移动IM领域时候的玩法，据说，在微信的酝酿阶段，腾讯内部有好几支互不统属的团队同时开发移动通讯产品。

然而，对于宝岛这种巨头而言，最容易陷入创新者的窘境。尤其是几十年来形成的成熟体制积重难返，暴利形成的舒适区也无形之中推高了生产成本，其利润空间并没有想象中那么大，其品牌背后的资产值也与其价格区间相匹配，一旦将价格打回原形，不但品牌受损，而且极易引起上下游供应商的反弹。苏宁易购的互联网转型可谓激进。而其转型至今，依旧没有熟悉互联网不问出身，没有规则的打法。未来的宝岛能否成功转型尚不可知，然而，未来的眼镜行业霸主多半不会出现在传统行业。

互联网眼镜品牌的躁动与安宁

互联网背景的人创业具有天然的优势，然而由于眼镜行业的自我封闭，想要整合线上线下的产业链也绝非易事。此前，乐淘网CEO毕胜发声，要做“必要”品牌的眼镜，而魅族出身的连鑫洲宣布推出Tapole眼镜，彭永泽则创立望客眼镜。与此同时，日本眼镜品牌Jins也加紧在中国的布局。一时之间，眼镜行业的大战一触即发。然而，眼镜行业不同于其他行业，其专业性强，产业链条长，技术水准高都要求创始人有极强的操盘能力，没有四五年的浸淫，无法完成其技术，设计、生产等各个环节的整合。

前不久，音米眼镜宣布已经完成A轮融资，获得IDG资本和君联资本的近千万美元的投资。目前，其线上销量已经超过宝岛，暴龙等传统巨头。音米眼镜成立于2010年12年，在眼镜行业已经深耕四五年的时间，创始人李明是80后作家，妻子王笙出身于眼镜世家，祖上最早经营眼镜生意始于1982年，这样的背景使音米有能力，有时间完成线上线下的整合。李明坚持稳扎稳打，小步快跑，从容布局，绝不冒进。今年，李明已经完成了开设线下门店的所有准备，未来三年内，音米将在全国开设上百家门店。

传统中小眼镜品牌的单点突破

传统的中小眼镜品牌是行业互联网化的第三股势力。伊视可则将上门验光车作为自己的拳头，台州眼镜商人李昌利则设立亿超店中店联盟的模式，将自身的客户大量引入到本地方传统眼镜店，让顾客既可享受技术与服务的同时，既可以在传统眼镜店里选择亿超的产品，也可以选择传统眼镜店内的其他产品。

传统的中小眼镜品牌船小好调头，在互联网转型方面拥有灵活反应的优势，然而，也正因如此，难以形成规模效应。在未来，眼镜行业的特殊性决定了在大规模的互联网转型以后，仍然极易形成行业寡头，然而，这种寡头绝不会是传统霸主，也不会是互联网出身的改革派，而是属于有眼镜行业背景又了解年轻人的时尚特质的品牌。