早期阶段招聘都容易踩哪些坑

    如果你有招聘方面的想法，我们也很愿意聆听，因为招聘是每个人都可以不断学习进步的事情。看重能力多于态度：有时候人们很容易认为一个能力优秀的候选人可以很快帮你解决问题，即使这个人并不能融入公司文化或者不能很好地跟团队相处。但历史告诉我们，低估态度而高估技能将导致更多的问题，比如更少的产出和低迷的团队士气。确保你的招聘过程包含一个完整的企业文化匹配度和态度的测试，从而发现一个候选人是否具备自己的团队，产品和业务发展所依赖的性格基础。只有端正的态度是不够的，但一定是必要的。而只有能力是肯定不行的。招聘专家而非“多面手”：在公司创立早期，实际情况是——没有什么是确定的。包括产品哪方面会成功，以及哪些技能是为了团队今后更好的发展所需要的。相应地，创业公司没法聘请只能把一件事做好而做不了其他事的人。我建议创业公司聘请“T型”的多面手，他们能力很强，又有足够弹性的思考力、好奇心和意愿去承担他们所熟知的事物以外的任务。早期理想的团队成员是全能选手，有一技之长同时也能随时随地在任何职位上发挥作用。在公司发展早期聘用只擅长单一方面的员工，会限制通向成功的可能性。

　　被履历蒙蔽：“但她曾在Google和Facebook工作过！她曾经是总监所以她一定很厉害。我们要尽一切可能雇到她！”——不错的履历和高层职位是很容易蒙蔽人的。但在一家创业公司，你需要的是能立马把事儿办了而不需要别人告诉他怎么做的人。过往经验是有价值的，但只在他/她以前真的做过的情况下。招聘的时候不要轻信于好听的公司名字和高级的职位名称。同时，对那种看起来并非想加入创业公司而是逃离大公司的候选人更要谨慎。提问并认真去看看候选人在之前的工作中真的做了什么、怎么做的、以及他是不是具有成长的潜力。以前公司的经验是有用，但不能代表他/她未来就能做成事情以及潜力如何。

　　急于填补空缺：每家公司都有那么一个职位，空缺太长时间或者看起来对公司的成功很重要。所以看起来招聘一个“还可以的”或是“我们当下需要的”候选人是有道理的。但是一旦你做出让步，招聘一个并不那么达标的人，你就会更容易重复这种行为。将一个平庸的人招进一个高效的团队，将不可避免地制造分歧，降低信任并减慢进度。等待招到合适的人的代价（在时间、精力和金钱方面）都比修复只是因为要填空招来的人所带来的损害更小。

　　吝啬于股份：我相信在早期招聘中在股份方面大方一些，有益于建立一个人人都当自己是创始人并愿意对公司负责的公司文化，同时这对承担早期风险来说也算公平的回报。一个正确的股权兑现计划能确保早期员工只有在长期为公司的成功做出显著贡献之时才能拿到他们的股份。另外，拿出更多的股份是招聘中比较好的一个补偿方式，因为创业公司基本都现金流有限，且需要给自己足够多的时间（比如资金失控）去建立产品——市场匹配。

　　忽视招聘中的错误：这一点发生在招聘完成之后，但事实是大多数创始人们解雇的动作都太慢。创始人们很难相信他们的直觉去判断一个员工是不是适合这个公司，因为他们花了太多功夫去保证雇到正确的人。创始人们也容易认为一个失败的雇用是个人的失误。但需要接受的一个重要事实是，绝没有任何人在招聘中是万无一失的。如果一个员工已经失去你的信任，很难跟别人一起共事，或是证明无法完成工作的，赶快和他/她说再见，然后接着向前走。我的经验是，创始人们总比该解雇一个人的时候晚6个月，即使他们之前就早有感觉。在团队里相信你的直觉，并做出艰难的决定，因为这会为你和你的团队避免好几个月的痛苦和代价。

　　其他值得提及的错误包括：1）过早引入太多的“多元化招聘”；2）在招聘时对公司和具体的职位言过其实；3）太早给予核心高层的职位（副总裁和主要的高管职位）。招聘中有很多地雷，但是通过谨慎的考虑和精心设计的招聘流程是可以避免的。对招聘早下功夫会事半功倍，而且对创始人来说，这是保持银行账户里有钱以外最重要的责任。在一个人才缺乏的市场，优秀的人才拥有众多的选择，所以更要维持一个有力的招聘流程，而不能在团队素质上做出妥协。这对你和你的未来，都是非常重要的事。